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天才式員工在公司是否有前途?

2017-08-21 來源:勤工儉學吧 作者:snyga 閱讀:2365

德魯克說:“組織不能只依賴天才來運作。”如果組織僅依賴天才來運作,那簡直是一場噩夢,更何況天才還不見得就能把組織經營得很好,往往可能更糟。

職位要由普通人來擔任

德魯克說:“組織不能只依賴天才來運作。”的確如此。

因為按照人類學家的非正式統計,每百萬人才有一位天才,意即百萬分之一的幾率。依此類推,臺灣地區有兩千三百萬人,所以有二十三位天才,大陸有十三億人口,也只有一千三百位天才。

果真這樣,天才的數量實在是少得可憐,那么組織僅依賴天才來運作,那簡直是一場噩夢,更何況天才還不見得就能把組織經營得很好,往往可能更糟。依賴天才運作的組織會出現下列狀況:

一、無法開始行動

要靠天才來運作,首先想找出這個天才就很難。

二、少不了某人

因為少了他,組織就會遭殃。他在組織在,他亡組織亡。

三、強人后遺癥

有一天他一旦離開了組織,甚至去了對手陣營,后果更糟。

四、缺乏橫向聯系

仰賴個人魅力的組合,只有縱向,卻無橫向溝通。

五、沒有普遍性和前瞻性

組織必須依賴一群平凡人做出不平凡的事,才能有普遍性,才能有前瞻性。人總是人,都可能犯錯,因此,絕不能設計一個不可能達成的“圣人”職位。

因為職位就必須由人來擔任,工作就必須由人來完成。因此,我們不該設計一個“普通人”做不到的職位。

雁行理論

組織絕不能仰賴個人魅力,必須要能建構“經營團隊”,就像飛行的大雁一樣,不靠自己,而是依賴團隊,只有在團隊里借力使力才會不費力,才能省時省力,可以省下71%的力氣。

換言之,可以提升71%的效率或生產力,這就是人類所謂的“雁行理論”。

在雁群里,每一只大雁都能輪流成為雁頭、雁中與雁尾,都能體會其中的角色扮演,就像日本企業一樣的做法。

但是今天高科技的產業里,越來越無法遵循雁行理論的經營方式,因為每個人的專業分工越分越細,越來越無法了解隔壁工程師的語言、專業與技術;而每個知識工作者的專業,也越來越需要他人的貢獻、他人的投入、他人的協助及合作,否則什么事也做不成。

就像一部汽車,是高達兩萬五千種零件的組合,飛機甚至高達二十五萬種零部件。唯有依賴團隊的合作、客戶的合作、下游廠商的合作、上游原料的合作,才能成就一種產品。

組織就像汽車、飛機、輪船等交通運輸工具一般。任何單獨的零件,必然應是優秀的、頂尖的個體,但是卻無法擁有一部車子、一架飛機、一艘輪船的功能,永遠不會。

因為不管個別零件多么優異、多么獨特、多么神奇,它終究只是一個零件罷了。它們必須仰賴其他成千上萬種零件的絕佳組合,才能構成具體的更大個體(汽車、飛機及輪船),才能載人載貨送達目的地。

因此,在知識的社會里,組織不能仰賴個人的魅力或才華,必須要能建構“經營團隊”。就算工作全由一人搞定,獨行俠似的彼得?德魯克,也不能只仰賴個人的才華和智慧。

在學校里,他必須得仰賴校方的招生、課程安排、行政人員與硬件設備的配合,方能有效地授課,發揮自己的特長。

在著作上,他也必須要仰賴出版商總編輯、主編的專業意見與有效的編輯、美編的設計、推廣計劃、渠道的安排及印刷廠的完美配合,書才能上市與讀者見面,影響讀者。

身為咨詢顧問的德魯克,明白顧問能有所貢獻,必須仰賴該組織的執行能力,因為顧問所能提供的僅止于構想、數據、觀念和知識,其余的落地生根、開花結果都只能仰賴該組織內部的團隊合作才有可能實現。否則再好的構想、再棒的知識、再有智慧的創新,都只是一堆意愿而已,產生不了什么作用,徒生困擾,別無益處。

身為知識工作者,并不生產“商品”。他們生產的是:創意、知識、資訊,知識型員工通常是一個領域的專家。因此,唯有能對某一方面精通時,他才會有效。

所謂的“專長”,本身是片面的、孤立的,一個專家的產出,必須要與其他專家的產出并在一起,才能產生成果。

像德魯克一樣,因為他是一位不折不扣的知識工作者,只是他懂得的領域太多、太豐富。但雖然如此,他還得仰賴團隊之運作,而非僅靠個人的魅力。

組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”,才能有普遍性,才有前瞻性。否則任何組織都將無前途可言,任何人都毫無希望可提。

沒有任何一家企業,可以完全仰賴天才,就像NASA太空總署、微軟、Google、FaceBook等組織,是否是一群天才做出超天才的事呢?就從組織的成員而言,是否全是天才呢?有待考證。

從理論上來講,智商達到一百四十以上就是天才,但這只是對一般中學生而言。對已進入職場工作的人是否依然管用,不是我們研究的重點。

從嚴謹的角度來講,天才也只能稱為較頂尖的知識型員工而已。從專業角度講,他只是某領域中的頂尖專家。

縱然組織擁有頂尖的知識型員工和頂尖專家,依然都只是知識工作者。這些組織即使真的網羅了所有的天才,它還是無法達到普遍性,因為天才總是十分罕見,而且不可預測。

所以,能否讓平凡人展現非凡的績效,能否激發每個人潛在的長處,最終能否創造出高績效的組織,都是一項重大的考驗。



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